Los clientes ya no van a pagar por horas: van a pagar por resultados
Santiago Calderón Chávez
CEO & Co-Founder de ELÍAS
Durante mucho tiempo, el cliente jurídico compró algo que en realidad nunca quiso comprar:
horas de abogado.
Dos horas para revisar un contrato.
Cinco para investigar un criterio.
Veinte para preparar una demanda.
Cincuenta para atender una operación.
La factura podía explicar perfectamente cuánto tiempo trabajó el despacho.
Pero había algo que rara vez explicaba con la misma claridad:
¿qué obtuvo el cliente a cambio?
La inteligencia artificial está empezando a hacer esa pregunta mucho más difícil de evitar.
Si una herramienta permite revisar documentos más rápido, investigar en minutos y automatizar actividades que antes requerían horas de trabajo, el cliente inevitablemente empezará a preguntarse por qué debería seguir pagando exclusivamente por el tiempo necesario para producirlas.
Pero decir que los clientes “van a pagar por resultados” requiere una precisión importante.
No significa que todos los abogados deban cobrar únicamente si ganan un juicio.
Tampoco significa que todo servicio jurídico pueda reducirse a un success fee.
“Resultado” significa algo más amplio.
Puede ser cerrar una operación.
Evitar un riesgo.
Recuperar una cantidad.
Resolver un problema.
Dar certeza.
Responder rápidamente.
Mantener una empresa en cumplimiento.
O simplemente permitir que el cliente duerma tranquilo sabiendo que alguien está vigilando aquello que puede afectarlo.
En otras palabras:
el cliente no compra nuestro esfuerzo. Compra una mejora en su situación.
Y la inteligencia artificial hará cada vez más visible esa diferencia.
El cliente nunca quiso nuestras horas
Imaginemos que una empresa necesita revisar cien contratos para determinar cuáles contienen una cláusula de terminación anticipada.
Un despacho tradicional puede responder:
“Necesitamos aproximadamente treinta horas.”
El cliente acepta porque ésa era históricamente la única manera razonable de hacer el trabajo.
Ahora imaginemos que otro despacho puede analizar los cien contratos utilizando inteligencia artificial, identificar preliminarmente las cláusulas relevantes y destinar el tiempo humano exclusivamente a verificar los casos importantes.
El mismo problema quizá requiere cinco horas humanas.
¿Qué compró realmente el cliente?
¿Treinta horas?
¿Cinco?
¿O saber cuáles contratos representan un riesgo?
La respuesta parece evidente.
El cliente quería la información.
Las horas eran simplemente el costo técnico necesario para producirla.
Cuando la tecnología modifica ese costo, empieza también a cuestionar la manera en que fijamos el precio.
Eficiencia y valor no son la misma cosa
En el artículo anterior planteábamos una paradoja.
Si un abogado que tarda diez horas cobra por diez horas y después adopta inteligencia artificial para hacer el mismo trabajo en dos, un modelo estrictamente horario puede castigarlo por volverse más eficiente.
Pero desde la perspectiva del cliente aparece la paradoja inversa.
¿Por qué debería pagar diez horas si sabe que el trabajo puede realizarse en dos?
Ambas posiciones son razonables.
El abogado no debería ser castigado económicamente por mejorar.
El cliente tampoco debería pagar artificialmente por tiempo que ya no fue necesario.
La solución no está en fingir que la tecnología no existe.
Está en cambiar la pregunta.
En vez de preguntar:
“¿cuántas horas cuesta esto?”
podemos empezar a preguntar:
“¿cuánto vale resolverlo?”
El resultado no siempre significa ganar
Aquí debemos ser especialmente cuidadosos.
Los abogados trabajamos con incertidumbre.
Podemos diseñar una excelente estrategia y perder.
Podemos presentar una defensa impecable y encontrarnos con un criterio adverso.
Podemos negociar correctamente y que la contraparte rechace cualquier acuerdo.
Prometer resultados que no controlamos sería irresponsable.
Por eso hablar de precios basados en resultados no significa necesariamente cobrar únicamente por victoria.
Significa definir con mayor claridad qué producto jurídico está adquiriendo el cliente.
Por ejemplo:
Un diagnóstico completo de riesgos.
La eliminación de determinadas contingencias.
Una operación terminada.
Una estructura contractual implementada.
La gestión integral de una cartera.
Una respuesta en menos de determinado tiempo.
Un nivel acordado de disponibilidad.
La vigilancia continua de ciertos riesgos.
Una etapa procesal completamente atendida.
Un asunto conducido hasta determinado hito.
El resultado puede ser un entregable, un estado, un nivel de servicio o una solución.
No necesariamente una sentencia favorable.
Dejar de vender documentos
Hay una costumbre curiosa dentro de la profesión jurídica.
Frecuentemente describimos nuestros servicios a partir de aquello que producimos.
“Te hago el contrato.”
“Te redacto la demanda.”
“Te preparo el recurso.”
“Te entrego el dictamen.”
Pero el cliente rara vez quería el documento.
Quería aquello que el documento permite conseguir.
No quiere un contrato de treinta páginas.
Quiere cerrar una relación comercial con riesgos razonables.
No quiere una demanda.
Quiere recuperar un crédito.
No quiere una opinión jurídica.
Quiere saber si puede realizar una operación sin exponerse innecesariamente.
No quiere un recurso.
Quiere cambiar una decisión que le perjudica.
La inteligencia artificial puede producir documentos cada vez mejor.
Eso significa que el documento por sí mismo perderá progresivamente capacidad para justificar el valor del servicio.
El valor tendrá que desplazarse hacia el problema que resolvemos mediante él.
La respuesta más rápida puede valer más
El modelo horario también genera otra intuición engañosa.
Que más tiempo necesariamente significa más valor.
En muchos asuntos sucede exactamente lo contrario.
Supongamos que una empresa recibe una resolución que amenaza con detener una operación.
Tiene dos abogados.
Uno necesita tres días para analizar el asunto.
El otro cuenta con tecnología, conocimiento y procesos que le permiten entregar una estrategia confiable esa misma tarde.
¿Quién produjo mayor valor?
Probablemente quien respondió antes.
Pero si ambos cobran por hora, el abogado más lento podría terminar facturando más.
Eso demuestra algo importante:
velocidad también puede ser parte del resultado.
En determinados mercados jurídicos, la respuesta más valiosa no será simplemente la más correcta.
Será la respuesta correcta a tiempo.
El cliente empezará a comparar servicios de otra manera
La tecnología también aumenta la capacidad del cliente para evaluar a sus abogados.
Durante mucho tiempo hubo una asimetría enorme.
El despacho sabía cuánto esfuerzo requería producir determinado trabajo.
El cliente difícilmente podía cuestionarlo.
Con inteligencia artificial, esa asimetría comienza a reducirse.
Los departamentos jurídicos internos podrán utilizar sus propios sistemas.
Podrán comparar documentos.
Analizar facturas.
Realizar primeras investigaciones.
Estimar complejidad.
Incluso detectar actividades que probablemente pudieron automatizarse.
Eso no significa que los clientes automáticamente presionarán todos los precios hacia abajo.
Puede suceder algo más interesante.
Empezarán a exigir que el despacho explique mejor qué valor está generando.
Y las firmas que puedan demostrarlo tendrán una ventaja enorme.
Del “qué hicimos” al “qué cambió”
Pensemos en un reporte tradicional de servicios jurídicos.
Puede decir:
Revisión de documentos: 3.2 horas.
Investigación de jurisprudencia: 2.5 horas.
Llamada con cliente: 1 hora.
Preparación de escrito: 4.7 horas.
Total: 11.4 horas.
Ahora imaginemos otro reporte:
Se identificaron siete contingencias.
Tres fueron eliminadas.
Dos requieren acción antes del viernes.
Se detectó un posible crédito de $500,000.
El riesgo de la operación se redujo.
El expediente está listo para presentar la siguiente actuación.
¿Cuál de los dos entiende mejor un director general?
¿Cuál comunica mejor el valor del abogado?
Probablemente el segundo.
La inteligencia artificial puede ayudarnos precisamente a hacer ese cambio.
Pasar de reportar actividad a reportar impacto.
El abogado tendrá que entender mejor el negocio de su cliente
Ésta puede ser una consecuencia particularmente positiva.
Cobrar por hora permite, hasta cierto punto, separar el trabajo jurídico del resultado económico.
El abogado puede decir:
“Mi trabajo consistía en revisar esto durante diez horas.”
Pero si queremos cobrar por valor, necesitamos entender mucho mejor qué significa valor para ese cliente.
No es lo mismo una contingencia de $50,000 para una empresa que factura millones de pesos diarios que para una pequeña empresa familiar.
No es lo mismo ganar un litigio dentro de cinco años que resolverlo hoy.
No es lo mismo preservar una relación comercial que destruirla para obtener una ventaja jurídica.
No es lo mismo reducir el riesgo 5% en una operación pequeña que hacerlo en una transacción multimillonaria.
El abogado que quiera cobrar por valor necesitará comprender:
el negocio,
los incentivos,
la tolerancia al riesgo,
el tiempo,
los costos,
y los objetivos reales del cliente.
Paradójicamente, cuanto más trabajo técnico pueda hacer la inteligencia artificial, más cerca tendrá que estar el abogado del cliente.
Éste puede ser uno de los grandes cambios en la relación abogado-cliente
La relación tradicional frecuentemente es reactiva.
Ocurre algo.
El cliente llama.
El abogado recibe documentos.
Analiza.
Trabaja.
Factura.
Espera al siguiente problema.
Pero la inteligencia artificial permite imaginar algo distinto.
Un sistema puede mantener vigilancia continua.
Revisar información.
Detectar vencimientos.
Identificar cambios.
Advertir riesgos.
Mantener expedientes actualizados.
Esto permite convertir determinados servicios jurídicos en algo mucho más parecido a una infraestructura permanente.
El cliente ya no paga para que alguien trabaje únicamente cuando ocurre un problema.
Puede pagar para que exista un sistema que reduzca la probabilidad de que el problema ocurra o detecte inmediatamente cuando aparece.
Eso cambia radicalmente qué estamos vendiendo.
De la reparación a la prevención
Buena parte del mercado jurídico tradicional funciona cuando algo ya salió mal.
Hay una demanda.
Una multa.
Un incumplimiento.
Un conflicto laboral.
Una contingencia fiscal.
Un crédito vencido.
El abogado entra después.
La inteligencia artificial puede hacer económicamente viable dedicar mucha más capacidad a prevenir.
Monitorear continuamente contratos.
Detectar obligaciones.
Vigilar vencimientos.
Revisar cambios normativos.
Identificar anomalías.
Alertar al abogado antes de que el problema escale.
Y aquí aparece una cuestión económica muy interesante.
¿Cómo cobramos por algo que evitó que ocurriera un problema?
No hubo demanda.
No hubo multa.
No hubo urgencia.
No hubo cien horas de litigio.
Precisamente porque el sistema funcionó.
Un modelo estrictamente horario tiene dificultades para capturar ese valor.
Un modelo basado en resultados puede entenderlo mucho mejor.
El mejor servicio jurídico puede ser aquel donde casi no pasa nada
Pensemos en compliance.
Un cliente contrata un servicio.
Durante un año no recibe ninguna multa.
No pierde términos.
Sus contratos críticos están controlados.
Sus obligaciones se cumplen.
Los riesgos importantes se detectan con anticipación.
Desde la perspectiva tradicional podríamos pensar:
“Hubo poco trabajo.”
Desde la perspectiva del cliente:
el servicio funcionó extraordinariamente bien.
La ausencia de problemas también puede ser un resultado.
Y la inteligencia artificial puede permitir que esa vigilancia sea escalable.
Esto abre una oportunidad enorme para transformar servicios jurídicos tradicionalmente reactivos en productos preventivos.
Los servicios jurídicos pueden convertirse en productos
Ésta es otra consecuencia importante.
El servicio jurídico tradicional es profundamente artesanal.
Llega un cliente.
Se analiza su caso.
Se determina cuánto tiempo podría tomar.
Se trabaja.
Se factura.
Pero cuando podemos automatizar partes importantes del proceso, ciertos servicios pueden estandarizarse.
Por ejemplo:
Revisión permanente de contratos.
Seguimiento regulatorio.
Vigilancia de expedientes.
Gestión de obligaciones corporativas.
Análisis recurrente de riesgos.
Detección de multas.
Control de términos.
Auditorías automatizadas.
Ya no necesariamente tendrían que venderse como:
“$X por hora”.
Podrían venderse como:
$X al mes.
O:
$X por empresa.
$X por expediente.
$X por vehículo.
$X por contrato monitoreado.
$X por operación.
Estamos pasando de vender exclusivamente servicios profesionales a construir también productos jurídicos.
Esto no significa convertir el Derecho en una mercancía
Existe una objeción razonable.
El Derecho no es una fábrica.
Cada asunto tiene particularidades.
Cada cliente es distinto.
Hay decisiones que exigen prudencia y criterio.
Totalmente de acuerdo.
Pero estandarizar aquello que puede estandarizarse no elimina la dimensión profesional.
Puede hacer exactamente lo contrario.
Si un abogado deja de invertir tiempo en tareas repetitivas puede dedicar más atención a aquello que verdaderamente requiere comprensión humana.
La clave está en distinguir.
No todo debe convertirse en producto.
Pero tampoco todo necesita seguir tratándose como si fuera irrepetible.
El precio también distribuye riesgo
Cuando cobramos por hora, buena parte del riesgo económico lo asume el cliente.
Si el asunto tarda el doble, paga el doble.
Si aparecen complicaciones, paga más.
Si el proceso es ineficiente, también puede terminar pagando más.
Una tarifa fija cambia la distribución.
Ahora el despacho asume el riesgo de haber estimado incorrectamente.
Un success fee mueve todavía más riesgo hacia el abogado.
Una suscripción distribuye el riesgo durante el tiempo.
Los nuevos modelos no son simplemente distintas formas de enviar una factura.
Son diferentes maneras de distribuir incertidumbre entre abogado y cliente.
Por eso no existirá un modelo universal.
La estructura adecuada dependerá de qué parte está mejor posicionada para asumir cada riesgo.
Los mejores despachos probablemente combinarán modelos
No creo que vayamos hacia un mundo donde desaparezcan las horas y absolutamente todo se cobre por resultados.
Probablemente veremos mucha más sofisticación.
Un litigio podría tener:
una tarifa fija inicial,
una mensualidad,
un precio por etapa,
y un componente de éxito.
Una empresa podría pagar:
una suscripción por monitoreo continuo,
más tarifas específicas por asuntos extraordinarios.
Una operación podría tener:
precio cerrado por alcance,
con mecanismos de ajuste si cambia sustancialmente.
El cambio importante no será escoger una única alternativa.
Será dejar de utilizar la hora por costumbre y empezar a diseñar deliberadamente el modelo económico adecuado para cada servicio.
Y la inteligencia artificial puede ayudar también a fijar precios
Existe una ironía.
La misma tecnología que presiona el modelo horario puede ayudar a construir aquello que lo sustituya.
Si un despacho tiene suficientes datos sobre asuntos anteriores, puede comenzar a entender:
cuánto cuesta realmente atender determinado asunto,
qué actividades generan más trabajo,
qué riesgos provocan desviaciones,
cuánto tarda cada etapa,
qué perfiles intervienen,
qué resultados suelen obtenerse,
y qué clientes generan determinados patrones.
Eso permite fijar precios con mucha mayor precisión.
No mediante intuición.
Mediante información.
Una firma jurídica verdaderamente tecnológica no sólo utilizará inteligencia artificial para producir trabajo jurídico.
La utilizará también para entender su propia economía.
ELÍAS: del asistente jurídico a la infraestructura del servicio
Esta discusión también toca directamente lo que imaginamos para ELÍAS.
Si ELÍAS únicamente ahorra horas, su propuesta de valor sería limitada.
El objetivo debería ser más profundo.
Ayudar a que una organización jurídica pueda ofrecer:
mayor disponibilidad,
mejor seguimiento,
menos errores,
detección anticipada,
información estructurada,
mayor velocidad,
más asuntos por abogado,
y una experiencia mucho más transparente para el cliente.
Eso permite empezar a vender algo distinto a tiempo.
Capacidad jurídica permanente.
Un cliente no debería tener que preguntar cada semana:
“¿cómo va mi asunto?”
La información debería estar disponible.
No debería enterarse de un problema cuando ya venció un plazo.
El sistema debería advertirlo antes.
No debería pagar para que un abogado vuelva a reconstruir manualmente la historia del expediente cada vez que necesita revisarlo.
La inteligencia debería persistir.
Ahí el producto cambia.
Y cuando cambia el producto, inevitablemente también puede cambiar la manera de cobrarlo.
El cliente del futuro no preguntará cuánto tiempo trabajamos
Probablemente seguirá importándole.
Especialmente mientras una parte relevante del mercado continúe funcionando mediante horas.
Pero creo que cada vez hará otras preguntas.
¿Qué resolvieron?
¿Qué evitaron?
¿Qué falta?
¿Cuándo estará terminado?
¿Qué riesgo tengo?
¿Qué está pasando con mis asuntos?
¿Cuánto me va a costar?
¿Puede cambiar ese costo?
¿Para qué estoy pagando exactamente?
Y quizá la más importante:
¿estoy mejor por tenerlos como abogados?
Ésa debería ser una pregunta incómoda.
Porque obliga a medir nuestra utilidad desde la perspectiva de quien recibe el servicio y no desde la cantidad de esfuerzo que nosotros invertimos.
Los abogados no deberíamos tener miedo a esta conversación
Cobrar por valor puede parecer una amenaza.
También puede ser una oportunidad enorme.
Porque el modelo horario limita los ingresos al tiempo disponible.
Un abogado solamente tiene veinticuatro horas al día.
Una organización que vende resultados, sistemas, prevención, capacidad o productos jurídicos puede empezar a desacoplar parcialmente su crecimiento del número exacto de horas humanas disponibles.
Ahí aparece una economía distinta.
La tecnología puede permitir al abogado ganar más.
Al cliente pagar un precio más predecible.
Y a ambos tener incentivos más alineados.
El cliente quiere que el problema se resuelva rápido.
El abogado también.
Eso parece más sano que una estructura donde, al menos teóricamente, más horas significan más ingresos.
No estamos dejando de cobrar por nuestro trabajo
Estamos intentando cobrar mejor por aquello que realmente hacemos.
El conocimiento sigue teniendo valor.
El tiempo sigue teniendo valor.
La experiencia sigue teniendo valor.
El criterio sigue teniendo valor.
La responsabilidad sigue teniendo valor.
Pero ninguno de ellos existe aislado.
Se combinan para producir algo que el cliente necesita.
Y ése debería ser el centro del modelo económico.
La inteligencia artificial simplemente está haciendo cada vez más difícil confundir el esfuerzo necesario para producir algo con el valor de aquello que producimos.
Entonces, ¿los clientes dejarán de pagar por horas?
No mañana.
Y probablemente nunca por completo.
La hora seguirá siendo útil en muchos asuntos y continuará formando parte del mercado jurídico durante mucho tiempo.
Pero su monopolio conceptual empieza a romperse.
Los clientes tendrán más información.
Los despachos serán más eficientes.
La tecnología reducirá el costo de numerosas tareas.
Y cada vez será más difícil justificar un precio únicamente diciendo:
“esto nos tomó tantas horas.”
Tendremos que explicar algo más importante:
qué hicimos por el cliente.
No cuántas páginas leímos.
No cuántos correos enviamos.
No cuántas horas permanecimos frente a una computadora.
Sino qué cambió gracias a nuestro trabajo.
Porque en el fondo el cliente nunca quiso comprar nuestras horas.
Quería comprar certeza, protección, velocidad, solución, prevención o una mejor posición que la que tenía antes de llamarnos.
La inteligencia artificial no inventó esa realidad.
Simplemente está haciendo imposible seguir ignorándola.
Sobre el autor
Santiago Calderón Chávez es CEO & Co-Founder de ELÍAS, una plataforma de inteligencia artificial jurídica enfocada en transformar la manera en que los abogados trabajan con información, expedientes y procesos jurídicos.