El abogado aumentado: qué ocurre cuando un abogado puede hacer el trabajo de cinco
Santiago Calderón Chávez
CEO & Co-Founder de ELÍAS
Durante mucho tiempo, crecer un despacho significaba una cosa bastante sencilla:
contratar más abogados.
Más clientes implicaban más asuntos.
Más asuntos implicaban más horas.
Más horas implicaban más asociados, más pasantes, más supervisión y una estructura cada vez más grande.
Era una relación relativamente lineal.
Si un abogado podía atender diez asuntos, para atender cincuenta necesitábamos aproximadamente cinco abogados.
La inteligencia artificial empieza a romper esa relación.
Un abogado puede investigar más rápido.
Puede revisar más documentos.
Puede estructurar mejor información.
Puede generar primeros borradores.
Puede comparar posiciones.
Puede mantener expedientes actualizados.
Puede detectar pendientes.
Puede automatizar una parte importante del trabajo que antes requería intervención humana constante.
Y entonces aparece una posibilidad que puede alterar profundamente la economía de la profesión:
¿qué ocurre cuando un abogado puede producir el trabajo que antes requería cinco?
La respuesta no es simplemente que los despachos necesitarán menos gente.
Es bastante más interesante.
Porque si la capacidad individual del abogado aumenta radicalmente, también cambian la estructura de las firmas, la formación de los jóvenes, el precio de los servicios y, eventualmente, el tamaño del mercado jurídico.
La productividad jurídica siempre estuvo limitada por el tiempo
Un abogado puede saber muchísimo.
Puede ser extraordinariamente eficiente.
Puede tener una gran capacidad de trabajo.
Pero existe un límite biológico bastante difícil de superar:
el día sigue teniendo veinticuatro horas.
Eso ha determinado durante décadas la manera en que organizamos los servicios profesionales.
Un socio consigue asuntos.
Los asociados realizan una parte importante del trabajo.
Los abogados jóvenes investigan, preparan borradores y revisan documentos.
Después existe una cadena de supervisión hasta que el trabajo llega al cliente.
Esta estructura tiene sentido cuando muchas actividades sólo pueden realizarse mediante tiempo humano.
Pero si una parte creciente de esas actividades puede delegarse a sistemas inteligentes, la restricción comienza a cambiar.
El recurso escaso ya no es necesariamente:
“¿cuántas horas tiene mi equipo?”
Empieza a ser:
“¿cuántas decisiones relevantes puede supervisar correctamente mi equipo?”
Es una diferencia enorme.
El abogado aumentado no es un abogado que trabaja cinco veces más
Aquí conviene evitar una interpretación peligrosa.
Si la inteligencia artificial permite hacer en una hora lo que antes tomaba cinco, la conclusión no debería ser:
“Perfecto. Ahora trabaja cinco veces más.”
Eso sería utilizar una revolución tecnológica para construir una versión más eficiente del agotamiento profesional.
El objetivo del abogado aumentado debería ser otro.
Que la máquina absorba una mayor proporción de aquellas actividades donde la intervención humana agrega poco valor.
Clasificar.
Ordenar.
Comparar.
Resumir.
Extraer datos.
Detectar coincidencias.
Preparar estructuras iniciales.
Mantener información actualizada.
Y que el abogado pueda concentrar una proporción mayor de su tiempo en aquello que sí exige criterio.
Estrategia.
Negociación.
Interpretación.
Comunicación con el cliente.
Decisión.
Contradicción.
Comprensión del contexto.
La verdadera productividad no consiste en llenar más horas.
Consiste en aumentar el valor producido dentro de ellas.
Pensemos en un expediente
Imaginemos un litigio complejo.
Tradicionalmente, un abogado puede necesitar varias horas para reconstruir qué ocurrió.
Lee la demanda.
Después la contestación.
Luego promociones.
Acuerdos.
Notificaciones.
Recursos.
Incidentes.
Sentencias.
Notas internas.
Correos.
Cada vez que otro abogado entra al asunto, una parte del trabajo se repite.
Hay que volver a entender el expediente.
Ahora imaginemos un sistema que conserva permanentemente:
la cronología,
las partes,
las pretensiones,
las actuaciones,
los términos,
las resoluciones,
los documentos relevantes,
las decisiones anteriores,
los pendientes,
los riesgos,
y la estrategia que se está siguiendo.
El abogado que abre el expediente ya no comienza desde cero.
Empieza desde un nivel de comprensión muchísimo más alto.
El tiempo que antes se utilizaba para reconstruir información puede utilizarse para pensar qué hacer con ella.
Eso es el abogado aumentado.
La diferencia entre automatizar tareas y aumentar capacidades
Ésta es una distinción importante.
Automatizar significa:
una máquina realiza una actividad que antes hacía una persona.
Aumentar significa:
una persona puede hacer algo que antes estaba fuera de su capacidad práctica.
Por ejemplo:
Un abogado puede leer cincuenta sentencias durante una tarde.
Eso es capacidad humana.
Con inteligencia artificial puede analizar preliminarmente miles, identificar patrones y concentrarse en las veinte que realmente pueden modificar el asunto.
No simplemente hizo más rápido la misma tarea.
Cambió la escala del problema que podía abordar.
Lo mismo puede ocurrir con contratos.
Expedientes.
Normativa.
Operaciones.
Carteras.
Compliance.
Monitoreo.
Ahí la inteligencia artificial deja de ser una herramienta de ahorro de tiempo y empieza a convertirse en una herramienta de expansión cognitiva.
Un abogado puede empezar a manejar más contexto
Éste puede ser uno de los grandes cambios.
Los abogados constantemente perdemos valor por límites de memoria y atención.
Sabemos determinada información de un expediente.
Después tenemos una reunión sobre otro.
Recibimos treinta correos.
Pasan dos semanas.
Volvemos al primer asunto.
Tenemos que reconstruir mentalmente el contexto.
En una organización con cientos o miles de asuntos, esa pérdida es permanente.
Una inteligencia artificial bien integrada puede conservar memoria operativa.
No en el sentido de sustituir la memoria humana.
Sino de impedir que la organización tenga que volver a descubrir lo que ya sabía.
Qué decidió el abogado.
Por qué lo decidió.
Qué documento sustentó esa decisión.
Qué alternativa se descartó.
Qué cambió después.
Esa memoria permite aumentar la cantidad de asuntos que una persona puede manejar sin disminuir necesariamente la calidad.
Y eso tiene consecuencias económicas enormes.
El despacho pequeño puede empezar a competir con el grande de otra manera
Históricamente, las grandes firmas han tenido una ventaja estructural.
Pueden poner más personas sobre un problema.
Un socio.
Tres asociados.
Dos pasantes.
Especialistas de otras áreas.
Equipos de apoyo.
Cuando el trabajo jurídico depende fundamentalmente de horas humanas, la escala importa muchísimo.
La inteligencia artificial puede reducir parcialmente esa ventaja.
Un despacho pequeño con buenos sistemas puede producir análisis que anteriormente requerían equipos mucho mayores.
Puede atender más asuntos.
Puede operar con mayor velocidad.
Puede construir procesos más consistentes.
Puede ofrecer al cliente información que antes sólo era viable dentro de estructuras grandes.
Eso no significa que desaparezcan las ventajas de una firma grande.
Experiencia.
Reputación.
Especialización.
Relaciones.
Capacidad financiera.
Profundidad institucional.
Todo eso seguirá importando.
Pero la relación entre tamaño del equipo y capacidad de producción puede volverse mucho menos lineal.
Una firma de diez personas podría empezar a operar como una que antes necesitaba treinta.
Y eso puede generar una explosión de nuevos modelos de despacho.
También puede surgir el abogado de altísima palanca
En tecnología y finanzas existe una idea bastante conocida: la palanca.
La capacidad de una persona para producir resultados muy superiores a las horas que personalmente invierte.
El software es un ejemplo.
Un programador crea una herramienta una vez y puede utilizarse millones de veces.
El trabajo jurídico ha tenido históricamente una palanca limitada.
El abogado vende conocimiento, pero muchas veces tiene que volver a aplicarlo manualmente en cada asunto.
La inteligencia artificial puede cambiar eso.
Un abogado puede construir una metodología.
Convertirla en procesos.
Incorporarla en un sistema.
Y después aplicarla de manera consistente sobre cientos de asuntos.
El conocimiento deja de existir únicamente dentro de la cabeza del profesionista.
Puede convertirse en infraestructura operativa.
Ese abogado tiene mucha más palanca.
No porque sepa cinco veces más.
Sino porque su conocimiento puede ejecutarse de manera mucho más amplia.
Esto también puede aumentar la desigualdad entre abogados
Hay que decirlo.
La inteligencia artificial no necesariamente hará a todos los abogados igualmente productivos.
Puede provocar exactamente lo contrario.
Un excelente abogado con buena tecnología puede multiplicar enormemente su capacidad.
Un abogado mediocre con las mismas herramientas puede producir más trabajo mediocre.
La tecnología amplifica.
No necesariamente corrige.
Si alguien formula mal un problema, puede obtener una respuesta muy bien redactada al problema equivocado.
Si alguien no reconoce un riesgo, puede confiar demasiado en la primera conclusión.
Si alguien no entiende la materia, puede ser incapaz de detectar un error sofisticado.
Por eso el abogado aumentado no es simplemente:
abogado + ChatGPT.
Necesita metodología.
Conocimiento.
Criterio.
Procesos.
Gobernanza.
Y una comprensión clara de qué actividades puede delegar.
La herramienta puede aumentar la distancia entre quienes saben utilizarla bien y quienes simplemente la tienen abierta en otra pestaña.
El trabajo junior probablemente será el primero en cambiar
Hay una consecuencia inevitable.
Muchas de las actividades donde la inteligencia artificial tiene mayor capacidad de sustitución son precisamente aquellas que históricamente realizan los abogados jóvenes.
Primeras investigaciones.
Borradores iniciales.
Resúmenes.
Revisiones documentales.
Comparaciones.
Extracción de información.
Eso genera una pregunta incómoda.
Si la máquina hace el trabajo con el que tradicionalmente aprendía el abogado joven, ¿cómo formamos al siguiente gran abogado?
No podemos ignorarlo.
La profesión utilizó durante décadas un modelo bastante rudimentario de aprendizaje:
hacer muchas veces cosas relativamente sencillas hasta adquirir exposición suficiente para entender problemas complejos.
La inteligencia artificial puede eliminar buena parte de esas repeticiones.
Eso es positivo desde el punto de vista de eficiencia.
Pero obliga a diseñar deliberadamente la formación.
El abogado joven tendrá que aprender antes a:
supervisar,
preguntar,
contradecir,
interpretar,
estructurar problemas,
y entender por qué se tomó una decisión.
Ya no bastará con pasar años siendo el último eslabón de una cadena documental.
El socio también tendrá que cambiar
La tecnología no amenaza únicamente las tareas de los abogados jóvenes.
También modifica el papel del socio.
Si una gran parte de la producción puede automatizarse, el valor del socio no podrá descansar simplemente en revisar trabajo producido por muchas personas debajo de él.
Tendrá que concentrarse más en:
captar y entender al cliente,
diseñar estrategia,
tomar decisiones críticas,
transferir conocimiento,
construir procesos,
supervisar sistemas,
y desarrollar capacidades dentro de la firma.
El socio puede convertirse menos en un supervisor de horas y más en un arquitecto de capacidad jurídica.
Ese cambio puede ser mucho más profundo de lo que parece.
La pirámide del despacho puede hacerse más plana
El modelo clásico de muchas firmas se parece a una pirámide.
Pocos socios arriba.
Más asociados en medio.
Muchos abogados jóvenes debajo.
La lógica económica consiste en que parte del trabajo se realiza a un costo inferior y se factura con margen.
La inteligencia artificial puede comprimir algunas capas.
Quizá un socio pueda trabajar directamente con un número mucho menor de abogados asistidos por sistemas inteligentes.
Quizá las firmas necesiten menos personas realizando tareas mecánicas.
Quizá aparezcan nuevos perfiles.
Ingenieros legales.
Diseñadores de procesos.
Especialistas en conocimiento.
Responsables de automatización.
Abogados que entienden profundamente datos.
El despacho del futuro puede parecer menos una pirámide tradicional y más una combinación de:
abogados + tecnología + procesos + conocimiento institucional.
Pero hay otra posibilidad: no reducir equipos, sino multiplicar mercado
Ésta me parece mucho más interesante.
Siempre que aparece una tecnología que aumenta productividad pensamos inmediatamente:
“¿cuántos empleos elimina?”
Pero existe otra pregunta:
¿cuánto nuevo trabajo vuelve económicamente posible?
Hay millones de problemas jurídicos que actualmente no reciben atención profesional suficiente.
Pequeñas empresas que no pueden pagar asesoría constante.
Personas para quienes un buen abogado resulta demasiado caro.
Organizaciones que únicamente revisan una pequeña muestra de sus contratos.
Empresas que descubren incumplimientos hasta que ocurre una contingencia.
Asuntos con valor económico insuficiente para justificar varias horas de trabajo profesional.
Si el costo de producir trabajo jurídico baja radicalmente, puede aparecer nueva demanda.
Entonces el abogado aumentado no necesariamente sustituye a cinco abogados.
Puede atender a cinco veces más clientes.
Ésa es una diferencia enorme.
La inteligencia artificial puede hacer económicamente viable la prevención
Pensemos en algo sencillo.
Un abogado podría revisar manualmente todos los días cientos de fuentes, expedientes, contratos y obligaciones para detectar problemas antes de que ocurran.
En teoría.
En la práctica sería carísimo.
La inteligencia artificial puede hacer que ese monitoreo permanente sea viable.
El abogado interviene cuando existe una señal relevante.
Eso transforma su capacidad.
Ya no necesita pasar todo el día buscando problemas.
Puede dedicar su tiempo a resolver aquellos que el sistema identificó.
Ese cambio es fundamental.
El abogado aumentado no solamente produce más.
Puede trabajar de una manera distinta:
de lo reactivo a lo preventivo.
El riesgo es convertir al abogado en operador de una máquina
Hay una versión negativa de este futuro.
Sistemas que toman prácticamente todas las decisiones.
Abogados que únicamente confirman.
Flujos diseñados para maximizar velocidad.
Interfaces que reducen asuntos complejos a botones:
“Aprobar.”
“Rechazar.”
“Presentar.”
El abogado estaría técnicamente dentro del proceso.
Pero intelectualmente podría haber desaparecido de él.
Por eso el aumento de capacidad debe venir acompañado de un principio básico:
más automatización no debería significar menos comprensión en las decisiones importantes.
Esto conecta directamente con lo que hemos venido desarrollando en estos artículos sobre juicio, discernimiento y responsabilidad.
La máquina puede ampliar el espacio de análisis.
No debería hacer invisible el momento donde alguien tiene que decidir.
El abogado aumentado debería saber más sobre cada cliente, no menos
Existe otra paradoja positiva.
Si la tecnología reduce el tiempo necesario para investigar, redactar y organizar información, el abogado debería tener más capacidad para aquello que históricamente ha sido difícil escalar:
entender profundamente al cliente.
Su negocio.
Su estrategia.
Su tolerancia al riesgo.
Sus relaciones.
Sus objetivos.
Sus restricciones.
Una buena recomendación jurídica depende muchas veces de variables que no aparecen en ninguna ley.
Un sistema puede decir que una demanda procede.
El cliente puede saber que demandar destruiría una relación comercial que vale diez veces más que el litigio.
El abogado aumentado no debería convertirse en alguien más lejano al cliente.
Debería tener la oportunidad de estar mucho más cerca.
¿Cómo mediremos entonces la productividad?
Aquí aparece un problema organizacional.
Si dejamos de medir únicamente horas, necesitamos nuevas métricas.
Tal vez:
asuntos atendidos,
tiempo de respuesta,
riesgos detectados,
errores prevenidos,
resultados,
satisfacción del cliente,
margen,
capacidad utilizada,
tiempo dedicado a decisiones críticas,
o calidad de la información disponible.
No existe todavía una respuesta universal.
Pero parece difícil sostener indefinidamente que el abogado más productivo es simplemente quien registra más horas.
Especialmente cuando una parte creciente del trabajo puede hacerse sin que el tiempo humano aumente proporcionalmente.
La ventaja competitiva estará en los sistemas, no sólo en las personas
Durante mucho tiempo, cuando un gran abogado abandonaba una firma se llevaba consigo una parte enorme del conocimiento.
Porque el conocimiento estaba principalmente en las personas.
Una organización aumentada debería conservar mucho más.
No secretos personales ni sustitutos del criterio individual.
Sino conocimiento institucional:
cómo atendemos determinado problema,
qué argumentos hemos utilizado,
qué criterios funcionaron,
qué errores ocurrieron,
qué documentos necesitamos,
qué decisiones se tomaron,
qué procesos producen mejores resultados.
La inteligencia artificial puede convertir ese conocimiento en algo accesible para toda la organización.
Entonces la capacidad deja de depender exclusivamente de quién recuerda qué.
La firma empieza a aprender como organización.
Y eso puede ser incluso más importante que automatizar documentos.
Ésa es una de las ideas centrales detrás de ELÍAS
En ELÍAS no pensamos la inteligencia artificial jurídica simplemente como una caja de conversación.
La oportunidad está en construir una capa de inteligencia alrededor del trabajo jurídico.
Un sistema que pueda:
conocer el expediente,
mantener su historia,
entender qué parte representamos,
identificar pendientes,
detectar términos,
investigar,
construir alternativas,
recordar decisiones,
señalar contradicciones,
y escalar al abogado cuando realmente necesita intervenir.
La idea no es sacar al abogado del proceso.
Es aumentar el número y la complejidad de asuntos que puede manejar sin perder contexto ni control.
Si antes un abogado podía mantener mentalmente diez expedientes complejos, quizá mañana pueda supervisar cincuenta con un nivel de información superior.
Eso sí sería una transformación importante.
La pregunta no es cuántos abogados podemos reemplazar
Quizá ésta sea la conclusión más importante.
Cuando decimos que un abogado puede hacer el trabajo de cinco, inmediatamente pensamos en cuatro personas que sobran.
Es una visión demasiado pequeña.
La pregunta más interesante es:
¿qué podemos hacer ahora que antes no podíamos hacer?
¿Podemos atender clientes que antes no podían pagar un abogado?
¿Podemos vigilar permanentemente riesgos que antes sólo revisábamos una vez al año?
¿Podemos conocer cada expediente en tiempo real?
¿Podemos analizar toda la información en vez de una muestra?
¿Podemos prevenir problemas antes de litigarlos?
¿Podemos ofrecer mejores servicios a un menor costo marginal?
¿Puede una firma pequeña competir en problemas que antes requerían un ejército de asociados?
Ésa es la verdadera promesa del abogado aumentado.
No necesariamente producir cinco veces más documentos.
Tener cinco veces más capacidad para resolver problemas.
El abogado aumentado seguirá siendo abogado
La tecnología hará cada vez más cosas.
Algunas extraordinariamente bien.
Pero aumentar al abogado no significa reducirlo a una firma humana al final de un proceso automatizado.
La profesión conserva algo fundamental.
Alguien tiene que entender el problema.
Alguien tiene que hablar con el cliente.
Alguien tiene que asumir incertidumbre.
Alguien tiene que decidir entre alternativas imperfectas.
Alguien tiene que hacerse responsable.
La inteligencia artificial puede ampliar radicalmente aquello que ese abogado puede ver antes de tomar la decisión.
Más hechos.
Más fuentes.
Más escenarios.
Más memoria.
Más capacidad.
Y ahí está, quizá, la manera más útil de pensar esta tecnología.
No como cinco abogados artificiales reemplazando a cinco personas.
Sino como una infraestructura que permite que un gran abogado sea mucho más capaz de lo que cualquier abogado podía ser antes.
Ese futuro no hace menos importante al abogado.
Hace mucho más importante determinar qué clase de abogado queremos aumentar.
Sobre el autor
Santiago Calderón Chávez es CEO & Co-Founder de ELÍAS, una plataforma de inteligencia artificial jurídica enfocada en transformar la manera en que los abogados trabajan con información, expedientes y procesos jurídicos.